即便最好的戰(zhàn)略也無法自動(dòng)實(shí)施。中國(guó)企業(yè)過去的失敗、中國(guó)企業(yè)當(dāng)下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結(jié)為戰(zhàn)略問題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯(cuò)誤的邏輯：企業(yè)只需選擇正確的戰(zhàn)略，將自然獲得成功。戰(zhàn)略管理學(xué)者為研究便利，將企業(yè)簡(jiǎn)化為黑盒子，假設(shè)輸入正確的戰(zhàn)略，自然而然輸出理想的結(jié)果，這無可厚非。但是，若企業(yè)管理者（或領(lǐng)導(dǎo)者）也這樣思考，認(rèn)為設(shè)計(jì)了最好的戰(zhàn)略之后，各個(gè)部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。

    至少有這樣三個(gè)理由：其一，即便各部門、員工正確地理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯(cuò)誤地做另外一些與戰(zhàn)略無關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為這些事情是實(shí)施戰(zhàn)略所需要的。譬如，某新創(chuàng)軟件公司的年度戰(zhàn)略是迅速完成產(chǎn)品開發(fā)并上市，研發(fā)部門卻可能認(rèn)為繼續(xù)修改軟件功能設(shè)計(jì)，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點(diǎn)任務(wù)。這里還沒有設(shè)想最糟糕的情形，由于管理層未能和員工就公司戰(zhàn)略進(jìn)行有效溝通，員工根本不了解公司戰(zhàn)略，完全憑慣性做事。

    其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵(lì)——因?yàn)樽稣_的事而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被激勵(lì)去改善另外一些方面。這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識(shí)型組織轉(zhuǎn)變——知識(shí)工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵(lì)的方式發(fā)生了變化。對(duì)于生產(chǎn)線的工人來說，因他的產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異而給予獎(jiǎng)金激勵(lì)，可能比較有效。但對(duì)于咨詢公司的顧問來說，獎(jiǎng)勵(lì)他出色完成咨詢項(xiàng)目或?yàn)楣局R(shí)庫作出貢獻(xiàn)，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡(jiǎn)單地獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)。當(dāng)然，這都是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠(yuǎn)超過保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎(jiǎng)勵(lì)仍是最佳選擇之一。

    其三，隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略在實(shí)施中可能遇到問題，或者市場(chǎng)環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰(zhàn)略，自然輸出最佳的結(jié)果，這種思維將帶來嚴(yán)重問題。簡(jiǎn)單地修改戰(zhàn)略將無法奏效，此時(shí)，管理者需要根據(jù)原戰(zhàn)略實(shí)施的情況，重新確定（和員工一起）各部門、各員工應(yīng)該做什么，應(yīng)該因做好什么而受到獎(jiǎng)勵(lì)。

    也就是說，重新關(guān)注戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)如何具體運(yùn)行的細(xì)節(jié)，也就是，進(jìn)行“績(jī)效管理”——計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、反饋，這是一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過程。它遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單地說建立執(zhí)行文化那樣簡(jiǎn)單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個(gè)環(huán)節(jié)，各有優(yōu)缺點(diǎn)，且都需因時(shí)因地因?qū)嶋H情況進(jìn)行權(quán)衡。實(shí)際上，這里再次呈現(xiàn)管理的本質(zhì)，管理只是直覺、思考加一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

    績(jī)效管理四環(huán)節(jié)：計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估與反饋

    簡(jiǎn)單地說，績(jī)效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程。它包括三個(gè)層次：公司、部門和員工，對(duì)應(yīng)的管理者分別是董事會(huì)（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。對(duì)于公司層次，公司績(jī)效與戰(zhàn)略管理基本重合，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，西方的公司績(jī)效目標(biāo)通常為股東價(jià)值最大化，不過這一點(diǎn)正在發(fā)生變化。

    績(jī)效管理，通常指的就是部門和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下，對(duì)部門的績(jī)效管理也常常歸結(jié)為對(duì)中層經(jīng)理的管理。也就是說，績(jī)效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績(jī)效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部的工作的重要原因。實(shí)際上，績(jī)效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績(jī)效管理來實(shí)施戰(zhàn)略、達(dá)成公司目標(biāo)，中層管理者通過績(jī)效管理來更好地完成部門任務(wù)，對(duì)于員工個(gè)人來說，績(jī)效管理有助于達(dá)成工作目標(biāo)、提高個(gè)人績(jī)效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿??？傊?，?jī)效管理是組織中所有人的任務(wù)，人力資源部門只是恰好負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)它而已，正如質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量一樣。
 
    下面簡(jiǎn)單介紹績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)——計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估與反饋。為方便討論，這里主要以針對(duì)員工的績(jī)效管理為例?？?jī)效管理過程通常從計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標(biāo)是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰(zhàn)略是公司今年的目標(biāo)及為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的幾項(xiàng)行動(dòng)，而績(jī)效管理中的目標(biāo)則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關(guān)的、極少數(shù)幾條關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo)是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)。

    平衡計(jì)分卡是最熱門的績(jī)效管理方法之一，它將與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的四個(gè)方面納入統(tǒng)一的目標(biāo)體系之中：顧客角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。也就是分別回答這樣四個(gè)問題：顧客如何看我們？我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時(shí)著眼于公司績(jī)效管理，經(jīng)過修改的平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于部門與員工績(jī)效管理。財(cái)務(wù)角度的實(shí)質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于員工時(shí)，可以認(rèn)為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對(duì)應(yīng)的問題就是，聘用你主要是做什么的？

    績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)又稱輔導(dǎo)，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務(wù)的整個(gè)過程。稱之為輔導(dǎo)的含義是，它是中層經(jīng)理輔導(dǎo)員工以達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對(duì)目標(biāo)按需要進(jìn)行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報(bào)告、定期一對(duì)一面談、定期會(huì)議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點(diǎn)是持續(xù)不斷的績(jī)效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進(jìn)展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通。評(píng)估環(huán)節(jié)也就是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這是績(jī)效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對(duì)一面談溝通，填寫大量的評(píng)估表格或撰寫評(píng)估報(bào)告。由于評(píng)估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績(jī)效評(píng)估（或績(jī)效考核）等同于績(jī)效管理，實(shí)際上前者只是后者的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績(jī)效管理是關(guān)注未來的績(jī)效，關(guān)注的是解決問題，是計(jì)劃式的，而績(jī)效考核關(guān)注的是過去的績(jī)效，是判斷式的。

    績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)的失效會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理失敗，因?yàn)檫@是整個(gè)績(jī)效管理過程形成顯式結(jié)果的環(huán)節(jié)。常見的失效包括：在中國(guó)企業(yè)中，評(píng)估結(jié)果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評(píng)估為優(yōu)秀的傾向，因?yàn)槔碚撋纤邢聦俚目?jī)效之和就是經(jīng)理的績(jī)效。即使某人工作績(jī)效很差，經(jīng)理也很難將之評(píng)估為差，因?yàn)檫@將導(dǎo)致未來無法共事。最可怕的情況則是對(duì)績(jī)效評(píng)估敷衍了事，導(dǎo)致評(píng)估不能反映真實(shí)情況，也因此無法根據(jù)評(píng)估結(jié)果幫助員工改進(jìn)、激勵(lì)等。常見的評(píng)估誤區(qū)還有標(biāo)準(zhǔn)不明確、近因效應(yīng)、光環(huán)化效應(yīng)、人際關(guān)系化效應(yīng)等等，不一而足。

    第四個(gè)環(huán)節(jié)是反饋，也就是將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動(dòng)、人力資源開發(fā)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價(jià)值，這里他們參與價(jià)值的分配。在這里，最為簡(jiǎn)單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么。

績(jī)效管理的5個(gè)原則

    績(jī)效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識(shí)，形成承諾；評(píng)估需要就績(jī)效進(jìn)行討論，形成評(píng)估結(jié)果，員工在對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應(yīng)與員工進(jìn)行明晰的溝通?？?jī)效管理的首要目的是完成任務(wù)?；蛘哌@樣說，績(jī)效管理不是像傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)那樣，告訴我們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們?nèi)绾胃倪M(jìn)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：繼續(xù)被認(rèn)為是正確的事，并在其他方面作出改進(jìn)。

    這就涉及到懲罰文化與激勵(lì)文化的問題。中國(guó)國(guó)有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對(duì)出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵(lì)文化則采取與之完全相反的思維方式：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事。在激勵(lì)文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)就是懲罰”?？?jī)效管理的結(jié)果應(yīng)僅用于激勵(lì)目的，在過錯(cuò)懲罰方面應(yīng)另外進(jìn)行獨(dú)立考核。這樣做也許會(huì)增加成本，但若將績(jī)效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴(yán)重動(dòng)搖績(jī)效管理的根基。

    績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少。這一句絕對(duì)是真理：設(shè)定三個(gè)績(jī)效指標(biāo)，你得到的績(jī)效遠(yuǎn)比設(shè)定十條或者更多無所不包的績(jī)效指標(biāo)來得好。只設(shè)定三個(gè)指標(biāo)的方法非常簡(jiǎn)單，找出十個(gè)指標(biāo)中最重要的三個(gè)就可以了。

    現(xiàn)在，績(jī)效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。對(duì)此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識(shí)工作者生產(chǎn)率的六個(gè)主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。六、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。在績(jī)效管理中，“做”比“說”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績(jī)效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會(huì)導(dǎo)致會(huì)說的人獲得更好的評(píng)估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人常常可以把想做什么事表現(xiàn)得不同尋常，而根本不做。對(duì)此，績(jī)效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，而不是他所說的。

    在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計(jì)劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認(rèn)為做了某事。所有的錯(cuò)誤源于一個(gè)假設(shè)：談?wù)搶⒆罱K驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，而這荒謬至極。這正回到績(jī)效管理的根本：績(jī)效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學(xué)問，有無數(shù)的公司擁有完美的戰(zhàn)略，但只有那些成功執(zhí)行的公司獲得成功。