自從2017年亞馬遜宣布進(jìn)入醫(yī)療以來，其所有的舉動(dòng)都被市場(chǎng)認(rèn)為是即將顛覆美國醫(yī)療市場(chǎng)頑疾的可能探索，從而引發(fā)了二級(jí)市場(chǎng)較多的股價(jià)波動(dòng)。但即使在相對(duì)商業(yè)化程度較高的美國市場(chǎng)，在醫(yī)療領(lǐng)域進(jìn)行商業(yè)模式的突破仍然是非常具有挑戰(zhàn)性的。這不僅是因?yàn)橄鄬?duì)其他行業(yè)，醫(yī)療市場(chǎng)的政策管制更為嚴(yán)格，也是醫(yī)療體系自身的特殊性造成的。
由于醫(yī)療體系的變革主要依賴于支付政策的改變，這導(dǎo)致整體市場(chǎng)更偏向B端，因此，擅長C端打法的互聯(lián)網(wǎng)公司在公司基因上就無法與醫(yī)療市場(chǎng)相匹配。
無論是健康險(xiǎn)銷售還是公司自保體，醫(yī)療保險(xiǎn)的采購者主要是團(tuán)體而非個(gè)人，而醫(yī)療服務(wù)的支付主要受制于支付方的政策而非個(gè)人的意愿。盡管美國醫(yī)療存在一定的零售化的趨勢(shì)，但這本質(zhì)上還是支付方為了甩包袱給個(gè)人而引發(fā)的，個(gè)人的醫(yī)療支付并不能主導(dǎo)市場(chǎng)。
因此，亞馬遜一直沒有像市場(chǎng)期待的那樣直接進(jìn)入處方藥零售，卻花費(fèi)更大的精力去和巴菲特和JP Morgan共同成立公司來尋找可能的發(fā)展路徑。
亞馬遜的C端覆蓋能力在此沒有用武之地
對(duì)于一家電商公司來說，進(jìn)入醫(yī)療最快捷的途徑是賣藥，但藥品本身是較為特殊的商品，其主要的市場(chǎng)份額集中在處方藥上。而美國的處方藥主要控制在PBM（藥品福利管理公司）手上，這讓處方藥銷售成為一個(gè)純粹B端的模式。
而且，PBM都自己做網(wǎng)絡(luò)郵購業(yè)務(wù)，其電商業(yè)務(wù)都已經(jīng)很龐大。PBM市場(chǎng)是一個(gè)高度壟斷的市場(chǎng)，前三大公司已經(jīng)占據(jù)了70%，亞馬遜要進(jìn)入處方藥零售就必須收購其中的巨頭。但是，這三大公司都已經(jīng)和保險(xiǎn)公司這一最大的客戶實(shí)施了合并，這使得亞馬遜進(jìn)入處方藥零售變得非常困難。這是因?yàn)镻BM的主要客戶是保險(xiǎn)公司和大型自保體，如果僅僅依靠收購小型PBM公司來進(jìn)入市場(chǎng)，并不能在短期內(nèi)為其帶來快速的增量。
而通過與巴菲特和JP Morgan組建的新公司，雖然能為旗下的120萬員工提供新型醫(yī)療服務(wù)，但仍然不脫自保體的本色，其所能做的還是在采購醫(yī)療服務(wù)和藥品上進(jìn)行改革。
但是，雖然自保體大都有著一定的體量，但與大型商保相比，其員工事實(shí)上分散在各地，受制于醫(yī)療的區(qū)域性，在各個(gè)地區(qū)與當(dāng)?shù)蒯t(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的談判上還是無法和支付方的體量相比，其繞過支付方未必就能獲得較低的價(jià)格。只有在線的慢病管理或藥品采購是可以依靠全國的體量去談判獲取的。
因此，對(duì)于亞馬遜來說，最現(xiàn)實(shí)的選擇仍然是發(fā)展PBM業(yè)務(wù)和通過互聯(lián)網(wǎng)來提供健康管理服務(wù)。但正如上述所進(jìn)行的分析，無論是收購小型PBM還是發(fā)展企業(yè)自保體，亞馬遜只能在處方藥零售獲得很小市場(chǎng)份額，對(duì)其價(jià)值過小，而健康管理服務(wù)的主要市場(chǎng)集中在病人的院后管理而非慢病管理。因此，亞馬遜推動(dòng)的新醫(yī)療公司規(guī)模化發(fā)展的難度相當(dāng)之大。
在面臨多個(gè)維度的挑戰(zhàn)之后，亞馬遜正在尋求新的突破口
不到10億美元收購Pillpack可看作是亞馬遜最新的嘗試。Pillpack是一家為PBM服務(wù)的公司，其主要商業(yè)模式是為個(gè)人提供預(yù)先按天分裝好的藥品，主要針對(duì)的是慢病用戶。由于慢病人群往往需要服用多種藥物，病人對(duì)藥品服用的依從性相對(duì)會(huì)較差，Pillpack的包裝有助于用戶簡單明了的知道自己如何服藥。
Pillpack的主要收入來自PBM，PBM采購這類服務(wù)主要是為了保證用戶依從性以穩(wěn)定藥品銷售，并為用戶提供更好的體驗(yàn)。
雖然Pillpack主要是為C端用戶服務(wù)，但其收入仍然主要來自B端且自身的壁壘較低。鑒于大型商保公司普遍擁有PBM公司，未來的控費(fèi)舉措會(huì)加強(qiáng)，將這類服務(wù)整合到自身的體系內(nèi)會(huì)更為有效，一旦大客戶不再續(xù)約對(duì)Pillpack的營收會(huì)造成一定的波動(dòng)。比如，Pillpack有三分之一的收入來自ESI，ESI在2016年曾短暫與Pillpack解約。
如果亞馬遜未來希望通過發(fā)展藥品分裝業(yè)務(wù)切入處方藥零售，其主要的競(jìng)爭對(duì)手應(yīng)該是下游的零售藥店，這也是為什么這一消息直接導(dǎo)致藥店的股價(jià)大跌。但是，美國網(wǎng)絡(luò)郵購業(yè)務(wù)和線下零售藥店本質(zhì)是相輔相成的，網(wǎng)絡(luò)郵購業(yè)務(wù)主要是PBM自身在發(fā)展，而零售藥店則主要依靠提供全方位的診療和健康管理業(yè)務(wù)來獲客，這是線上無法替代的。對(duì)于CVS這種既有PBM和網(wǎng)絡(luò)郵購藥品業(yè)務(wù)，又有線下藥店和診所及慢病管理業(yè)務(wù)的公司，其自身的壁壘已經(jīng)很高，很難去撼動(dòng)。
而對(duì)于個(gè)人用戶來說，在線上買藥還是去線下拿藥主要根據(jù)自身的需求，并不會(huì)有了線上服務(wù)就完全拋棄藥店，畢竟美國快遞服務(wù)要比直接去藥店自取慢的多。
因此，在處方藥零售領(lǐng)域，只要無法掌握擁有處方出口的大型PBM，亞馬遜在這一領(lǐng)域的發(fā)展就會(huì)非常被動(dòng)，其進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域的發(fā)展也將面臨諸多的挑戰(zhàn)，無法成為顛覆者。（轉(zhuǎn)載自HC3i中國數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)）
