培訓(xùn)是人力資源管理中至關(guān)重要的一環(huán)，肩負(fù)著培養(yǎng)與更優(yōu)秀的員工以應(yīng)對未來千變?nèi)f化的挑戰(zhàn)。即便當(dāng)下職場強(qiáng)調(diào)一專多能，但主管培訓(xùn)的人力資源主管應(yīng)該清楚，培訓(xùn)的原則和基礎(chǔ)就是育人所長，而非補(bǔ)人所短。培訓(xùn)是為了讓員工的優(yōu)勢進(jìn)一步發(fā)展，讓他們成為某一方面中的行家，而非令員工成為十全十美的人。
有弱點不可怕，可怕的是沒有優(yōu)勢
全球最大的績效技巧改善公司Provant公司副總裁約翰·辛格和Novations公司管理總監(jiān)約瑟夫·弗克曼認(rèn)為“卓越”并不是來自于“零缺點”，關(guān)鍵在于“建立一己之優(yōu)勢”。
根據(jù)他們的資料顯示，大約有84%的領(lǐng)導(dǎo)者沒有任何嚴(yán)重的缺點，但這些人也不會被視為是卓越領(lǐng)導(dǎo)者。他們只是平凡的滄海一粟。下屬們也無法挑出他們的任何一項弱點，證明他們的無能。
為了說明這個問題，他們曾經(jīng)對8000位領(lǐng)導(dǎo)做了全方位評估。他們發(fā)現(xiàn)，如果按百分比算，水平一般的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的效益僅為34%。然而，只具備一個強(qiáng)項的領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生的效益就高達(dá)64%。如果這個領(lǐng)導(dǎo)有兩個、三個和四個強(qiáng)項的領(lǐng)導(dǎo)，他們的百分比則分別為72%、81%和89%。
有許多的學(xué)者和專家都贊同這一觀點。一位有名的成功學(xué)家曾經(jīng)花了十幾年的時間進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)成功者的成功路徑各不相同，但有一點卻是相同的，每個人都有自己的優(yōu)勢。
可見，具有某項優(yōu)勢，對一個領(lǐng)導(dǎo)者將會產(chǎn)生多么大的影響！同時也告訴我們這樣一個選人的原則，如果你面對兩個應(yīng)征者，A沒有任何一項缺點，但也沒有突出的地方；B有一些小缺點，但具有一項非常強(qiáng)的優(yōu)勢，那么，我們應(yīng)該選擇B而不是A，因為具有某項優(yōu)勢的更容易幫助你獲得成功。
一個人可以有缺點（當(dāng)然，不能有致命的弱點），但不能沒有自己的優(yōu)勢。有缺點并不影響你成就未來，但沒有優(yōu)勢是注定是不會有什么未來的。這就是一個人是走向卓越，還是接受平庸的區(qū)別所在——你相對他人有沒有更加突出的優(yōu)勢。
育人所長，而不是補(bǔ)人所短
作為領(lǐng)導(dǎo)，你首先要關(guān)注的是你的下屬有什么樣的優(yōu)勢。如果一個下屬沒有什么優(yōu)勢，那么對你來說是一件非常糟糕的事。最好的辦法就是辭退他，一個沒有什么相對優(yōu)勢的人對你來說就是一個無用的人。
很多人都有一個想法，就是培訓(xùn)員工就要補(bǔ)人所短，有一句流行的說法是“缺什么補(bǔ)什么”。其實這是一件費(fèi)時費(fèi)神而沒有明顯效果的事情，這樣做只會讓我們走入死胡同。因為要消除一個人的弱點是很難的，而發(fā)揚(yáng)一個人的優(yōu)點卻要容易一些。
國外有一個專家做了這樣一個有趣的實驗：將一伙人隨機(jī)地分成兩組，首先向他們傳授保齡球技術(shù)。接下來，球員開始練習(xí)。這些人的練習(xí)情況被錄像機(jī)攝下來。一個組的球員只能在錄像中看到自己表現(xiàn)好的一面，從而側(cè)重于提高表現(xiàn)好的技能；另外一組只能在錄像中看到自己做得比較差勁的情況，從而只能以改正為出發(fā)點。結(jié)果，只看到好的一面的球員，其技藝的提高明顯比另一組球員要快得多。
消除“短處”聽起來好聽，實際上對改善個人的能力和業(yè)績幾乎沒有什么幫助，因為我們每個人都是依靠自己的長處而非短處進(jìn)行工作的，我們只有更加努力地針對自己的“長處”，我們才可能變得更加優(yōu)秀。
不是“缺什么補(bǔ)什么”，而是“有什么補(bǔ)什么”。有時，人力資源管理者必須放下或忘記那些所謂的“金科玉律”。
