在很多民營企業，HRD的生存期都很短，一種是主動離職，另外一種是被迫離職。原因無外乎水土不服，老板奇葩，公司人際關系復雜等，但大公司就那些，并且已經配備了足夠的人員，并不是所有人都能在大企業立足的。所以，逃避不是辦法，要想辦法在小企業立足，畢竟接受困難和挑戰也是職業生涯中至關重要的一部分。
1.活下來是硬道理，要讓老板相信你的專業度絕對沒問題
互聯網時代的HRD需要有綜合的專業能力，僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，而要學會利用學力銀行平臺模式做信息化管理和科學決策。
中小企業的HRD和外企不一樣，外企HRD決策成分少，更多的是執行層面，很少會直接面對上級的上級，而中小企業的HRD，則需要直接對話老板，參與企業的決策。專業不僅體現在專業知識和能力，更要體現專業精神，干人力資源的不能整天只想怎么賺錢發財，心態浮躁。懂專業是基礎，是織錦，其他都是添花。有不少人就是不織錦，只想添花。專業精神是做好人力資源工作的基礎，也是贏得老板信任的重要因素。
初到一家公司，不要上來就要建這個，改那個，特別是上來就推進薪酬改革、績效體系等等，推進這些模塊都需要各個部門老大的全力配合，這需要大家之間的心理信任，新任HRD首先要明白的就是：活下來是硬道理。剛到一家公司，首先要做的證明你的實力，要找那些操作不復雜但容易出效果的項目，比如培訓。
當然，老板不是這么期望的，老板希望招聘一個新HRD目的是解決問題，因此你還需要做一件工作，就是要在來公司最短的時間內，迅速找到公司問題，給老板一份報告，闡述你發現的問題，詳細的解決方案，讓老板吃一顆定心丸，你的專業是絕對沒問題的。（最有效的就是通過員工滿意度調查，寫一份比較適合企業的報告，讓員工和老板都滿意。）
2.必須花時間搞定人際關系，否則好多事情正確重要但你也很難推進
大部分HR項目都需要部門的配合，有些項目需要部門的全力配合，比如編寫崗位說明書，建立任職資格標準，寫績效考核指標等等，全力配合的前提是部門負責人是否愿意，一方面是管理職責問題，在很多民營企業部門經理還沒有意識到自己在人力資源方面的責任，還認為人力資源的問題都是人力資源部的問題。
好的HRD必須要花時間搞定與各個經理、副總之間的人際關系，包括工作上和工作外的，必須有人力挺你工作，在推進一些關鍵項目上能夠全力支持配合你，愿意做試點。否則再好的想法也是空中樓閣。但是最忌諱的就是一到新的公司就大力推行新的制度，直接影響到員工的自身利益的制度，如果推行中無論是動了雇主或雇員任何一方的奶酪，你都會死得很慘。所以一定要找到企業痛點，很好的來解決，并且事件不在大小，而在是否符合企業實際。
另外在中小企業的HRD要混得好，也不能忽視“皇親國戚”關系的處理，這些皇親國戚都是跟著老板打天下才有了企業的今天，企業做到一定規模程度就是管人，管人就是管人心，當HRD把人心管好了，員工和老板都認可了，人力資源管理的價值也就發揮出來了。自身價值獲得了實現，還怕混不好職場嗎？
3.不要太理想化，只要在改進，只要進步就好
過于理想化是很多HRD的另外一個問題，特別是對于專業知識過強的，或者是超高學歷的，總是認為“應該”這樣、那樣，于是按照完美的觀點設計方案，實施推進，但在執行過程中，總是因為這樣那樣的問題，效果不如人意，或者有的項目做了一半就死掉了。
對于管理基礎相對薄弱的公司，只要在改進、進步就好，很多HR項目不是一下子就可以搞定的，比如績效項目，第一年咱就把計劃、總結機制建好，讓部門經理學會打分即可；第二年再推進目標管理，推進KPI，逐步推進。還有就是不是你之前操作過的任何方案在現在的企業里都能適用，基礎的人事制度我們可以照搬（考勤、入在離的管理、檔案管理制度等），其他的就要結合企業實際來擬寫，逐步的完善現有的制度。
4.手下必須有各個模塊高手，否則自己累死都不知道
見過一些HRD，天天忙到后半夜，每天很辛苦，最終效果還不好；一問手下，全是新兵蛋子，好多計劃看起來美好但沒法落地執行，下屬推進力度不夠。
好的HRD必須要善于找到/激勵/留住各個模塊的高手，思維一致、動作一致、高執行力，這樣做一個項目才會成一個，在別的部門眼中HR部門是一個戰斗力很強的團隊。
5.不要老談體系、戰略，滿足需求是關鍵
好像不談戰略就算不上高端，不談體系就談不上專業，問過一些HRD/HRM，你來公司目的是什么？答案是：建立人力資源體系。其實不然，建立體系是手段，真正的目的我覺得是滿足公司需求。
公司需求不是老板的需求，是組織發展的需求，一方面是業績實現，另一方面則是組織核心能力提升。
一個HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業務視角帶來的。一個優秀的HR必須懂高情商，還需要系統學習有關企業運營、最新HR觀點等一系列內容。
