企業員工離職，尤其是老員工的離職，不論是員工自身還是企業方都是一個雙輸的格局。
對于企業方而言，其失去了熟悉企業文化和業務的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶等等方面的資源，帶給企業的是負面的信息傳播、新員工不能勝任的用人風險，增加了離職、招聘、培訓、時間上的各種人力財力成本。而對于員工來說，增加了尋找下一份的工作的風險，需要冒著新工作不能適應、文化不能融合、員工關系不易相處、晉升機會需要重新爭取等多方面未知的風險。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工與高層員工離職的原因大多數是不同的。我們可以從時間的長短上來講，員工進入公司2周離職，與HR的入職溝通有很大的關；3個月內離職，與不能適應工作與工作內容本身有關；6各月離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業文化有關；3至5年離職，與晉升空間受阻有關；5年以上離職，與厭倦與進步速度不平衡有關。以上說的并不能以一概全，其實每個時間段的里面仍然包羅萬象。
一、入職兩周離職
一個職場人入職兩周愧疚選擇離職，明顯是企業與自身預期產生了較大的差距，企業HR需要做的是把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差存在，不要擔心即使到手的新人不來，該走的總留不住；此外把把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
二、入職3個月就離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關，有被動離職，這里只主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪些方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
三、入職6個月離職
大部分在6個月選擇離職的員工，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自于他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解并掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，并讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，并培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰斗力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰斗力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
四、2年左右離職
2年左右離職，與企業文化有關系。一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老板的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與愿違：一是，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；二是，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；三是，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那么離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
五、3-5年離職
3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位設計，遇到問題搜公眾號人力資源心理學，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
六、5年以上離職
可以說，5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對于事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
以上從在職時間長短角度考慮的離職原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時做出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
