績(jī)效考核后總要安排“年終談話”這出戲，管理者要如何唱才能把它做成一出余音繞梁、回味無(wú)窮的好戲，而不是應(yīng)付人力資源部的樣板戲呢？

管理者最務(wù)實(shí)，所謂“好戲”必是有效的。所謂有效，對(duì)于管理者，應(yīng)該是促使員工產(chǎn)生有助于提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的行為，讓員工安心、盡心的履行崗位職責(zé)。直接的卻未必是最有效的。切莫上來(lái)就談“你要好好干”！好演員的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指標(biāo)或者追責(zé)指正，而是在新年前與員工一起展望，協(xié)助員工在來(lái)年做個(gè)更高效的人！

角色搞清楚了，后面的戲一步步具體怎么唱呢？

第一步：激發(fā)期待。引導(dǎo)員工思考2年后他最期待的生活是什么樣的情景。

工作是生活的一部分，對(duì)生活的要求與期待必然會(huì)影響到他工作的狀態(tài)。從“期待的生活”入手，使得管理者有機(jī)會(huì)在更大的一個(gè)圖景下觀察理解下屬的需求與行為動(dòng)機(jī)。可以用這樣的問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)他思考：你希望2年以后的生活狀態(tài)是什么樣子？如果用形容詞來(lái)形容，是哪三個(gè)詞？2年后你會(huì)承擔(dān)哪些角色？你希望自己在這個(gè)角色上表現(xiàn)如何？比如說(shuō)作為兒女，你希望自己2年后能為父母做點(diǎn)兒什么？

過(guò)程中員工可能會(huì)展現(xiàn)一些不合理信念，比如在較短時(shí)間內(nèi)被提拔到管理崗位上，管理者可以及時(shí)校正他的坐標(biāo)體系。

第二步：具象化。引導(dǎo)員工把他的期待具體化、可衡量化。

第一步是一個(gè)打開的過(guò)程，引導(dǎo)他展開一幅圖畫，從第二部開始是基于這個(gè)圖畫做“收”的動(dòng)作，向著推導(dǎo)出具體行為的方向走。可以用于引導(dǎo)的問(wèn)題是：如何衡量你的期待實(shí)現(xiàn)了？有哪些更具體的體現(xiàn)呢？為了達(dá)到這樣的期待，你要自己定一個(gè)或者多個(gè)什么樣的目標(biāo)呢？

第三步：定目標(biāo)。引導(dǎo)他思考為了目標(biāo)達(dá)成，他在未來(lái)1年要做些什么事情促成期待中的結(jié)果。

到這一步就可以相對(duì)聚焦在工作上。如果達(dá)成工作目標(biāo)或者在工作上采取一些行動(dòng)，是否能促成其他目標(biāo)協(xié)同實(shí)現(xiàn)呢？圍繞工作，要做些什么事情可以促成目標(biāo)達(dá)成呢？

第三步是承上啟下的一步，是基于他的需求設(shè)定工作方面下一年的目標(biāo)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，可以結(jié)合員工的考核結(jié)果做些反饋，如果他沒(méi)有意識(shí)到限制自身發(fā)展的問(wèn)題，管理者就要基于考核結(jié)果引導(dǎo)員工意識(shí)到這些問(wèn)題，并把這些問(wèn)題的提升完善列入到下一年要做的事情中。這是一個(gè)把管理者的需求轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)的機(jī)會(huì)，基于前半部分的溝通，管理者有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)、促進(jìn)點(diǎn)。

第四步：定指標(biāo)。引導(dǎo)員工思考如何衡量自己達(dá)成了第三步中列明的目標(biāo)。

每個(gè)人都需要反饋，無(wú)論是對(duì)結(jié)果的肯定還是改進(jìn)的意見，這是下一輪行動(dòng)的起點(diǎn)。長(zhǎng)期得不到反饋會(huì)讓一個(gè)人失去繼續(xù)做這件事的動(dòng)力。定指標(biāo)就是為了給自己建立反饋，基于這個(gè)輸出確定下一步的輸入。

第五步：行動(dòng)。引導(dǎo)員工明確下一步的具體行動(dòng)計(jì)劃，盡可能的細(xì)致量化。

為了達(dá)成第四步的指標(biāo)，你會(huì)如何開始第一步呢？何時(shí)？何地？

如果這個(gè)第一步或某個(gè)動(dòng)作對(duì)于管理者很重要，可以增加“我承諾”環(huán)節(jié)。操作方式是把動(dòng)作的時(shí)間、地點(diǎn)、行為方式、頻率等詳細(xì)信息寫在一張A4白紙上，稱作承諾書，由員工本人簽字。注意，這個(gè)承諾不是對(duì)管理者的承諾，而是員工為了達(dá)成自己的目標(biāo)，對(duì)自己的承諾，管理者只是一個(gè)見證人。始終要讓員工體認(rèn)到這一系列是他自己的目標(biāo)和要求。

盡可能的把行動(dòng)計(jì)劃細(xì)致量化，甚至到每月、每周。

第六步：回顧。引導(dǎo)員工盤整自己的時(shí)間精力等資源是否充足。

如果員工的時(shí)間、精力不足以完成所有目標(biāo)，引導(dǎo)他做刪減，以形成最后的行動(dòng)計(jì)劃。可執(zhí)行的計(jì)劃才有意義。

第七步：出計(jì)劃。請(qǐng)員工在談話結(jié)束后整理完成自己的來(lái)年計(jì)劃。

這是此次談話的成果，整理后的文檔將成為員工自己跟蹤檢查的一個(gè)依據(jù)。建議橫軸是時(shí)間，至少細(xì)致到月份，縱軸是指標(biāo)，橫縱軸的交叉結(jié)點(diǎn)是每一個(gè)行動(dòng)。

如上的員工談話交流深入、員工認(rèn)同感高、管理者能更深入的掌握下屬的情況，但相對(duì)耗時(shí)，大約需要1到2個(gè)小時(shí)，比較適合于管理者有意培養(yǎng)的下屬。

管理者想讓員工產(chǎn)生一些行為的前提是激發(fā)員工自己心中的期待。