我們在談論95后的時候，其實是在感悟時代。
近年來有很多研究所謂的90后群體和90后現(xiàn)象，但越到后來就越發(fā)現(xiàn)，90后這個詞是一個偽命題。因為90后是有著多元化價值觀的一個復雜群體。
90后其實不是一代人，而是一種思考習慣，如果有時代的開放性，甭管幾零后都在隨著時代在改變。
有人說95后趕上了最好的時代，也有人說他們趕上了競爭最慘烈的時代，本文，就來說說關于95后，不得不面對的幾個殘酷現(xiàn)實。
近幾年參加過多次大型招聘會，求職者問的最多的問題是“我來你們公司工作，我可以得到什么”，而不再更多地糾結薪酬待遇、企業(yè)性質(zhì)等問題，而且提問方式也是非常直截了當，不諱避任何心理問題。而HR面試時，經(jīng)常被放“鴿子”，放“鴿子”的理由也很多，比如：前臺不夠漂亮、今天面試心情不好、今天面試和女朋友吵架了、今天來面試的路上堵車了……
“95后的面試觀”
在很多HR以及領導眼中，員工離職就會被看做對組織的不忠誠，但在95后員工的意識中，企業(yè)與忠誠是兩碼事。曾經(jīng)流行有個填空題，請70后、80后、90后、00后對“ ___犧牲，___出賣企業(yè)”進行詞語選擇填空，結果這四個不同年代的人選擇的詞語均不相同，分別答案為“害怕，所以”、“與其，不如”、“即使，也要”、“白白，忘了”。
在企業(yè)中誰代表組織，領導代表組織！許多企業(yè)的員工一年或許也見不到老板一面，而對領導或直屬上司則是抬頭不見低頭見，因此，由于直屬上司離職占員工離職理由的16%-30%，更奇葩的是會因為上司顏值太低，也成為95后離職的原因之一。
身在職場，95后員工在與同事的交流過程中，會真正體現(xiàn)“率真”的一面，但卻也非常在乎自身的心理感受，同事的一句不合時宜的話都可能導致他們“裸辭”。如有一個做互聯(lián)網(wǎng)工作的朋友，有一次對一位95后女孩說話時語氣重了些：“工作的時候，帶著腦子工作”，結果這個女孩子就受不了了，第二天上班的時候，她反擊了說他的同事，便一揮衣袖，不帶走一片云彩了。
“95后考驗上司‘功底’”
在職場中，很多人才給95后員工一個綽號為“瓷寶寶”，但并不被完全認可。俗話說“響鼓得用重錘敲”，但是對95后的批評，就有點不適應了。對他們的批評教育，要做到以下幾點：
⑴在面對面的情況下，職責與批評不可在大庭廣眾之下進行，尤其是不可當著他的下屬批評他，“自尊”對于他們而言特別重要；
⑵選擇適當場合，會議室以及咖啡館。選擇比較寬松的環(huán)境，挖掘他內(nèi)心的真實一面；
⑶明確地說出批評原因，就事論事，要描述事件不要判斷性質(zhì)，批評側(cè)重行為表現(xiàn)而非性格的評論，批評的時候要具體談論事情而非歸類性，并講出具體事實；
⑷在批評溝通的時候，上司要花70%時間聽他說，上司要學會傾聽，在交流溝通中采用“開放式”而非“封閉式”；
⑸在批評中，上司不可失于情緒，堅決避免帶著情緒進行溝通，對事不對人，要有理性、感性地糾正，并且提出期望和要求；
⑹在批評和交流溝通中抱著教導部屬的心態(tài)，而不是上司的宣泄。
實踐告訴我們，人的需求是分層級的，當一個人滿足需求之后，會主動想上一個層級的需求。在信息化的時代，對95后員工的激勵，則要用重疊型的馬斯洛需求層次論去研究。例如，當A君和直屬上司說“隔壁公司B君和我是一個地方，年齡也一樣大，同一個大學畢業(yè)，同一個專業(yè)，他每個月工資比我多1000元”，此時A君的上司要領悟到下屬不再是簡單要求增加工資1000元，這包含了很多要求“獲得領導認可，實現(xiàn)自己價值的要求”。如何留住A君？需要上司打一套激勵的“組合拳”了。
在95后的職場中，薪資不再是唯一的需求，要求自我實現(xiàn)，成為“自己希望成為的人”，已是他們的職場渴求目標，這里有三個維度，
第一個維度“職業(yè)認可度”，分維度有職業(yè)興趣、職業(yè)價值、職業(yè)成就、職業(yè)歸屬；
第二個維度“職業(yè)化成熟度”，分維度有職業(yè)認知、人格塑造、自我認知、職業(yè)行為、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)動機、職業(yè)觀；
第三個維度“企業(yè)認可度”，分維度有企業(yè)文化認可、領導方式認可、團隊認可、工作認可、企業(yè)歸屬感。
企業(yè)員工管理分三個階段：
第一階段“控制”管理，主要是在以前，企業(yè)管理中運用得比較多，這個階段規(guī)定員工什么可以做什么不可以做，在績效管理里面，企業(yè)追求是效率，不是員工的主觀能動性；
第二階段“激勵”管理，主要在本世紀初運用的企業(yè)比較多，激勵有平臺激勵、愿景激勵、股權激勵、薪酬激勵等等，這個核心是解決員工的“歸屬感問題”，要員工從“要我做”變成“我要做”，在績效管理里面，企業(yè)追求還是效率；
第三階段是“賦能”管理，在追求效率的時代， “賦能”作為員工管理主流，“賦能”追求的是員工的“長板效應”。對95后員工的管理，也應該盡量追求以“賦能”為驅(qū)動。
上司要能激發(fā)95后工作動力，不斷挖掘他們新的需求 ，并以此作為其職場動力的源泉。
