績效管理是人力資源管理中相當重要的環節，然而在實際工作中，由于企業上至老板，下至員工都不夠重視，使得績效考核脫離于績效管理而存在，沒有上升為績效管理層面。以至于績效管理在某些企業中淪落為形式主義，最后，績效管理就變成了機械的打分，而不再關注于績效計劃、績效溝通、績效診斷。
于是，績效管理就變成了績效考核，完整的績效管理就被肢解成了績效考核。這種情況的出現，跟企業上下對績效管理缺乏重視有直接關系。因此，績效管理必須被尊重以及熱愛。
為什么績效管理不能得到有效實施？可能是缺乏高層領導的支持，難以得到有效的推動；績效溝通沒有做好，經理和員工之間沒有達成一致性的認識和理解；人力資源部門行動不力，沒有做好直線經理的合作伙伴；企業缺乏績效文化的積淀，績效管理的行動策略流于形式；直線經理的執行力不強，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。
有沒有什么好辦法，能根本性地改變中國企業績效管理的現狀？能不能把好的理論體系和企業的實踐有效地結合起來，真正為企業帶來效益，而不浪費時間和降低員工的士氣？沒有！除了被重視和熱愛，別無他法。
企業老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評估作為判斷員工優劣的工具，當成發放工資的手段，而沒有把它提升到戰略的高度來和認識理解它，使之處于尷尬的境地。
中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會認為這是人力資源部門強加給他們的額外的工作負擔，認為自己進行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務，而沒有認識到其實績效管理思想的重要性在于其能改進部門和員工的績效，是自己應該做而且必須做好的事情。
員工不熱愛績效管理，他們通常認為所謂的績效管理，其實是企業管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進行控制，對其提不起興趣。
甚至許多企業的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠的痛，在績效管理的實施上，表現得比較被動，往往需要企業高層催促或提醒，否則，他們寧愿放棄這個在很多人看來是雞肋的管理思想。
總而言之，績效管理必須被熱愛，否則形同虛設！
管理者并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個方面：
1.管理者認為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔，如果按照企業的制定的績效管理制度執行，那么自己份內的工作就會受到影響，就不能完成上級領導安排的工作，就會受到批評，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領導的指示和工作安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。
2.管理者通常沒有主動學習績效管理理論的意識，只是被動等待人力資源部門安排培訓，而沒有意識到其實自己應該主動去學習一些績效管理的理論和知識，通過學習去提升績效管理的技能。這使得他們在執行企業的績效管理制度的時候，存在很多誤區認識，導致執行變形。
3.管理者認為績效考核是個得罪人的工作，不管你的績效管理體系設計得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經理和員工之間的摩擦，最后，管理者和員工的對立局面無法避免。這是存于每個管理者心中的績效考核情結，始終無法解開，所以他們會盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現，所以他們不會去熱愛績效管理。
4.企業往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實地體驗到被考核的感受。
5.在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責寫進去，所以他們不認為做好績效是他們必須做的工作，而經常認為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個制度安排的缺失由來已久，一時無法得到很好的轉變。
6.管理者通常認為給員工制定目標是個很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進行溝通，制定目標，達成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
7.管理者通常會認為考核結束了就直接把結果告訴人力資源部，由人力資源部進行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。
管理者為什么要熱愛績效管理？
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助管理者和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，管理者就必須熱愛績效管理。
1.績效管理是直線管理者必須擔負的責任，而不是額外的工作負擔
“擔負”和“負擔”這兩個詞看起來只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。實際工作中，績效管理并沒有作為直線管理者的責任寫進他們的職位說明書，至多也只是在設計方案的時候對直線管理者該做哪些工作做了一些簡單的規定。這使得直線管理者認為績效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強加的，是額外的負擔。于是擔負和負擔就聯系起來了，于是擔負就變成了負擔。
但實際上，績效管理并不是什么額外的負擔，理由如下：績效管理規定直線管理者應該為員工設定績效目標，與員工保持績效溝通，為員工提供績效輔導，為員工建立業績檔案，考核員工的績效表現，向員工反饋績效考核的結果，幫助員工制定績效改進計劃，等等，這些工作難道不是直線管理者的工作嗎？如果企業不推行績效管理，作為一個追求高效的管理者，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。實際上，績效管理與以往管理方式的區別只是在于它更加全面、更加系統地梳理了人力資源管理的流程，并賦予了一個恰當的名字叫“績效管理”，把管理的重心從簡單的任務管理轉向了對員工績效的管理，使管理更加科學，更加高效。由此看來，績效管理本來就是直線管理者的職責所在，根本就不是額外的工作負擔，如果你非說它是負擔，也只能說你拒絕進步，拒絕承擔本該承擔的管理職責。
既然是職責所在，管理者就應該像對待其他工作一樣，對績效管理工作表現應有的熱情，熱愛、研究并努力做好它。
2.績效管理能更大程度地解放管理者，不用進行過細管理
“員工什么事情都要向我請示，我經常不得不放下手中的工作去處理，工作經常被打斷。”“員工經常重復犯同樣的錯誤。”“員工們對誰應該做什么和誰應該對什么負責有異議。”“有些問題發現太晚以致無法阻止它擴大。”……很多管理者經常被這樣一些問題困擾，正是因為這些問題一再出現，使得管理者不得不經常性充當“救火隊長”角色，四處奔忙，根本無暇估計本該由自己親自處理的事務。
實際上，管理者應該做的工作是計劃、組織、協調和控制，是幫助員工確立績效目標，對員工進行輔導，并評估員工的表現，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。
如果沒有實施績效管理，管理者們將繼續身陷其中，無法擺脫。而實施了績效管理，管理者則能從繁忙的事務性工作中解脫出來，全心投入本該由自己親自完成的工作。當管理者通過績效管理，為員工設定了未來一段時間的績效目標，并根據績效目標進行了相應的授權，為員工提供了必備的資源和支持，那么，員工就可以在管理者的輔導幫助下在績效目標的軌道上不斷得到提升，而管理者只需要在適當的時機與員工進行績效溝通并給予一定的指導，從“救火隊長”轉變為“支持者”和“幫助者”角色，成為員工績效教練，不用進行過細管理。
3.績效管理能幫助管理者提高管理的技能
績效管理是一個完整的科學管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的PDCA循環，比如設定目標的SMART原則，比如記錄員工績效的STAR技巧，比如績效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規劃自己的工作，使職業生涯不斷得到提升，因此，管理者沒有理由不熱愛績效管理。
無論是職責也好，提高工作效率也好，還是管理者的職業發展也好，管理者都沒有理由不熱愛績效管理，沒有理由不把績效管理工作做好！
如果管理者不熱愛績效管理，我們就不可能做好這項工作，如果管理者不熱愛績效管理，那么它就會形同虛設。鑒于此，我們的企業在操作績效管理和考核的時候，務必把管理者對績效管理熱情的培養提上議程，通過各種渠道對他們進行宣傳和培訓，逐步培養他們的熱情，提高他們的認識和理解，在管理者熱愛績效管理的基礎上，企業再去推行績效管理，就能逐步收到成果了！
