績效管理是人力資源管理中至關重要的一部分，績效分析為績效改善提供必要的依據(jù)，是避免績效考核形式主義的保證。
績效分析不僅個人要做，部門負責人、企業(yè)負責人都要做。績效分析不僅是人力資源部門要做的事情，更是各個業(yè)務部門應該做的事情。業(yè)務部們認為績效管理應該是人力資源部門應該做的事情，但實際上業(yè)務部門做的績效分析才是績效分析中最大的短板。下面，我們來談談業(yè)務部門應該如何做績效管理？
1.肯定成績
成績就是上階段本部門或本系統(tǒng)的工作成果。肯定成績通常先說經濟指標，再講重點工作；先說團隊成就，再講特別貢獻。能用數(shù)據(jù)說話的，絕不要用形容詞；能夠對比的，最好有同比、環(huán)比分析。總結成績的目的是為了對照年度目標、對照階段計劃從而確定完成進度，完成得好要鼓舞團隊士氣；完成得不好，要讓大家知道存在的差距，查找不足，迎頭趕上，激發(fā)下一階段改善進步的動力。要記住，完成計劃的比例即便低于100%，也是成績，也要表揚肯定，只不過比達到或超過100%的成績要低。
如果成績特別突出，也要在此進行分析，分析超額完成計劃的原因，總結經驗、借鑒推廣。把個人經驗變成團隊能力，把團隊經驗變成整體能力。這就是總結的意義所在，也是業(yè)務部門主管做人力資源管理的重要意義所在。
2.找出不足
不足就是做得不好，沒有達成目標或者沒有按計劃完成任務都屬于工作不足。尋找不足通常先找團隊整體不足，再找多人共同的不足，最后找有典型意義的不足。
從哪里找不足？從績效考核得分統(tǒng)計中尋找。某項工作大家都沒有完成，就屬于團隊整體不足；某個錯誤有其中幾個員工在犯，就屬于多人共同的不足；某項工作只有一個員工出錯，原來我們認為這是根本不可能出現(xiàn)錯誤的環(huán)節(jié)，居然有人犯錯，這樣的錯誤就有典型意義。還有，一個不起眼的小錯誤卻導致了嚴重后果，如因一支煙頭而引發(fā)了火災，這也屬于有典型意義的不足。
3.分析原因
發(fā)現(xiàn)不足，一定要及時分析工作未完成的原因。
出現(xiàn)團隊成員整體不足，一定是企業(yè)的問題。企業(yè)的問題要么是外部環(huán)境、客觀條件的問題，要么是內部管理的問題。如果是內部管理問題，要么是制度流程不合理，要么是標準不切實際，要么就是培訓不到位。
一個員工犯錯，可能是員工本人的問題（也不排除管理問題），但多個員工犯錯，一定是管理上的問題！我們可以通過魚骨頭法、5W2H法、頭腦風暴法、思維導圖、教練技術等方式方法尋找問題發(fā)生的原因。
某個員工總是犯同樣的錯誤，雖然是他個人的問題，同時也是管理問題。重復出錯，要么能力不夠，要么態(tài)度不好，要么資源不齊——凡此種種都是管理問題。能力不夠，是培訓不到位；態(tài)度不好，是管理不到位；資源不齊，更是管理不到位。
4.制訂措施
搞清了工作不足的原因，接下來，制訂改善措施，就有條理有依據(jù)了。發(fā)現(xiàn)制度有漏洞的，完善制度；發(fā)現(xiàn)流程有缺陷的，完善流程；發(fā)現(xiàn)標準不切實際的，修改標準；發(fā)現(xiàn)能力不足的，通過培訓培養(yǎng)提升能力；發(fā)現(xiàn)態(tài)度不好的，通過批評教育改變態(tài)度；發(fā)現(xiàn)資源不齊的，調整資源進行優(yōu)化配置；發(fā)現(xiàn)外部不足的，調整合作者或增加優(yōu)質合作者。
制訂改善措施一定要落實到個人、落實到每一天。其實，就是把改善措施列入到下階段計劃中。
5.跟蹤落實
既然改善措施已經列入下階段計劃，接下來要做的就是跟蹤落實。PDCA循環(huán)也好，計劃管理八步驟也好，都能幫助你解決問題、改進工作、持續(xù)進步。
績效分析的實質就是肯定成績、總結經驗、激發(fā)斗志活力，以利發(fā)揚光大或他人學習；發(fā)現(xiàn)不足、分析原因、制訂改善措施，以利把工作做得更好，同時防止自己或他人再犯同樣錯誤。通過周期性地分析改善，提高個人履職能力、提升團隊協(xié)作合力、提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)整體效益。
績效分析在績效管理中的重要性遠遠超過績效考核，換句話說，績效分析比績效考核更關鍵更重要！嚴格績效考核，學會績效分析，做好績效改善，你會發(fā)現(xiàn)績效管理原來如此生動有趣，對工作改善、對員工進步、對企業(yè)發(fā)展、對社會文明都有諸多裨益。
當下人力資源是公司最寶貴的資源，業(yè)務部門要想在業(yè)績更加亮眼，一定要在人力資源管理上下功夫，一定要重視績效分析，業(yè)務部門主管可以在上述分析中取長補短。
