知人善任、正確定位;人盡其才，創造價值;利益引導，全面發展，三個環節，環環相扣，有望實現對員工的長效激勵。

　　薪酬激勵，其實是一個似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工的期望。事實上，如果僅僅局限于物質利益，薪酬本身從來就不產生真正的激勵，而只可能產生一些短期的刺激性效果。“重賞之下、必有勇夫”的傳統觀念，已經難以適應快速變革和知識型人才為主流的時代。有效的員工激勵，需要通過系統性的制度設計，形成長效機制。長效激勵機制的核心，在于“用對人”、“用好人”和“利益引導”三個關鍵環節。

　　優化人員配置以保證用對人

　　激勵機制建設的第一步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。試想，一個人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應、不認同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿工作熱情和自信?怎么可能積極主動地開展工作?怎么可能進行創造性思考?俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領導者知人善任，用對人，本身就是很好的激勵手段，也是長效激勵機制的關鍵前提和必備條件。

　　怎樣才能優化人員配置呢?首先，組織結構要合理。組織結構要盡可能適應商業模式、發展戰略、關鍵流程和組織能力的要求。崗位設計要充分考慮工作責任、員工能力和業務風險三者之間的平衡。有效的組織設計，往往秉承一個基本原則：既要重視人才和充分發揮員工的才能，又要盡可能降低業務運營對員工個人的依賴，尤其要規避對極少數特殊員工的高度依賴。公司業務對個別員工的依賴度越高，對該員工的激勵就越難以奏效，而公司的業務風險就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標準，沒有標準，就只能憑感覺，造成“亂點鴛鴦譜”和“拉郎配”。現代人力管理的成功實踐經驗之一，通過建立崗位勝任力素質模型，并進一步細化為崗位任職資質標準，以此標準來針對性選拔和培養人才，是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續動態地優化人員配置，才能最大程度的實現人崗匹配。如果用錯了人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟于事，當然更談不上長期的有效激勵了。

　　強化績效管理以保證用好人

　　所謂“用好人”，也就是怎樣才能把人用好，怎樣才能做到“人盡其才”、從而實現“物盡其用”，即將企業的人力物力進行最有效的整合，創造最佳的公司業績。實踐中，往往是通過績效管理來實現。

　　廣泛的實踐經驗表明，最為有效的績效管理模式是目標管理，即通過PDCA循環持續實現挑戰性目標;績效管理的根本宗旨是提升個人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績效考評。能力提升是目的，目標實現是路徑，而績效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點必須切實注意，以防止本末倒置，偏重手段、關注路徑而迷失了真正的目的。員工個人能力的提升，組織能力的改善，才是績效持續發展的根本保證。

　　在績效管理的PDCA循環中，第一步通過目標規劃，幫助員工事先明確正確的努力方向，并將方向轉化為清晰的目標，再基于目標制定可行的行動計劃。

　　事前的未雨綢繆，是提升員工信心和專注力的有效手段。第二步通過實際行動，使員工切實投身于實踐的歷練，在實踐中磨煉心智、提升技能并推進工作。第三步通過評估進展，敦促員工深入思考，尋找差距，挖掘潛力。第四步通過改進行動，使員工在更高水平上發揮能力，開展工作，獲得信心和成就感。在這樣的PDCA循環中，切實促進員工能力素質的全方位成長，并將個人發展和組織發展有機的結合起來，這種基于強烈組織歸宿感的個人成長，既是一種深入人心的內在激勵，也是長效激勵機制的核心環節。

　　全面薪酬策略實現利益引導

　　所有正常人都具有利益訴求，而利益訴求只能夠理性平衡而不能夠無限滿足。所以，人類社會創設的各種制度，無一例外都是一種利益機制，期望通過協調利益沖突從而實現利益平衡，即公平。人們向往公平，所以公平的境界足以激勵人心。薪酬的本質，是公平的支付勞動對價，并理性響應員工的內在需求。

　　在“用對人”和“用好人”以后，還需要通過公平的薪酬支付和全面的需求響應，進一步落實長效激勵機制。績效管理的關鍵環節之一，是對員工的能力提升和業績貢獻，進行持續的公正評價。針對績效考評的結果，需要通過現實利益的差異化分配，來加以體現和確認。對員工支付的薪酬，一般分為崗位薪酬、績效薪酬、個性化薪酬和內在報酬。崗位薪酬，是根據員工承擔的崗位職責，向其支付的固定報酬，一般包括固定工資和基本福利。實務中一般根據崗位價值評估，設定不同的崗位薪酬標準。績效薪酬，是根據員工績效評估的結果，彈性浮動支付的激勵性薪酬，實務中一般事先約定績效獎金的目標預算，并約定各績效等級的獎金系數，事后根據考評結果，以目標獎金乘以獎金系數，結算和兌付績效薪酬。個性化薪酬，是根據員工具備而公司認可的特殊技能、貢獻、資源、資歷和其他可能給公司帶來現實或潛在價值的個性因素，額外支付的薪酬。個性化薪酬因其具備充分的針對性和實踐上的靈活性，日益成為重要的激勵性薪酬手段。內在報酬，是為了響應員工的內在需求和長期發展期望，而提供的非物質性利益回報。實務中一般側重于在企業文化建設、職業生涯規劃、員工培訓與開發、充分授權、榮譽表彰等方面著手，設計系統性和創造性的制度與實施計劃，積極響應員工的內在發展需求，促進員工的全面發展，贏得員工長期的信任、忠誠和凝聚力。值得注意的是，內在報酬正日益成為優秀企業的選擇，其創新空間依然廣闊。